企业常见问题汇总

更新时间:2020-10-27 19:32  
 

  企业常见问题汇总_企业管理_经管营销_专业资料。企业常见问题汇总 1 、领导总是没时间,而下属总是没工作 领导总是没时间, 根本原因:( 1 )老板不懂得授权与监督;( 2 )没有锁定责任;( 3 )员工没有工作 的动力。 导致后果:老总没时间思考

  企业常见问题汇总 1 、领导总是没时间,而下属总是没工作 领导总是没时间, 根本原因:( 1 )老板不懂得授权与监督;( 2 )没有锁定责任;( 3 )员工没有工作 的动力。 导致后果:老总没时间思考公司的战略,导致公司发展战略不清晰。老板能力太强,导致员 工能力得不到提升,很难把公司战略执行出结果。责任总在老板身上,员工得不到成长,打 造不出一支有利于公司长远发展的执行力团队,限制企业做大做强。 解决方案:( 1 )明确监督和授权的平衡; ( 2 )明确一对一责任,制定奖惩; ( 3 )培养下属的思考及解决问题的能力; ( 4 )公司战略和个人战略一体化。 2 、老板有方向、没力量,员工有力量没方向 老板有方向、没力量, 根本原因:战略与执行脱节,老板有战略,沟通不到位,员工不知道如何去执行。 导致后果:有好的战略,因执行不到位,达不到预期的结果。 解决方案:( 1 )老板要与员工沟通企业的战略,让每个员工清楚自己的努力方向; ( 2 )制定战略目标时,要具体量化、有可操作性; 3 、企业高层思想不统一,各自为政,互相拆台 企业高层思想不统一,各自为政, 根本原因:( 1 )企业远景、战略目标、价值观不明确、不统一;( 2 )高层以自我为中 心,而不以公司的结果为导向。 导致后果:( 1 )战略无法执行,达不到结果;( 2 )企业失去凝聚力,导致内耗增大。 解决方案:( 1 )通过明确企业远景、战略目标、价值观,使高层思想统一; ( 2 )把高层个人发展跟企业远景、战略目标相结合; ( 3 )根据远景、价值观、战略目标制定企业的制度和规范。 4 、在渡过创业阶段后,高层激情消失,官僚化倾向严重,内耗出血 在渡过创业阶段后,高层激情消失,官僚化倾向严重, 根本原因:( 1 )高层跟着老板打拼,积累了一定的财富,同时年纪也大了。为了保住自 己拥有的地位,便会在企业中培养亲信,并且把有能力的人干掉。甚至抓住供应商和渠道商 和老板谈条件及加薪; ( 2 )企业没有更加长远的战略; ( 3 )企业没有建立短期和长期的激励机制。 导致后果:企业中拉帮结派,形成不良文化,导致制度变形。 解决方案:( 1 )制定绩效考核及晋升机制,能者上,平者让,庸者下; ( 2 )老板要有狼性,企业要形成狼性文化。 5 、元老级人物思维僵化,自以为是,无功劳也有苦劳的思想根深蒂固,不接受新的思想, 元老级人物思维僵化,自以为是,无功劳也有苦劳的思想根深蒂固,不接受新的思想, 造成企业失去活力 根本原因:( 1 )在老板层面及元老层面不以结果为导向,而以过程为导向,元老没有危 机意识; ( 2 )老板人性化管理严重,缺乏狼性精神; ( 3 )老板缺乏忧患意识。 导致后果:给新员工设置障碍,新的管理方法无法执行,企业管理方法陈旧落后,跟不上时 代的发展。 解决方案:( 1 )老板要有狼性,企业形成狼性文化, ( 2 )制定淘汰机制,制造危机意识。 6 、企业越做越大,管理者越来越累 企业越做越大, 根本原因:( 1 )管理者不懂授权;( 2 )公司治理结果需要改变;( 3 )制度流程还 不健全。 导致后果: 1 ) ( 管理者没有时间去做自己应该做的事, 不能很好地把企业战略执行下去。 解决方案:( 1 )领导者要学会授权;( 2 )建立合理的治理结构;( 3 )完善企业的 制度流程。 ( 4 )建立合理的责、权、利制度 7 、领导相互牵制, “ 三个领导一个兵 ” ,下属做事,不是 “ 左右为难 ” ,就是 “ 进 下属做事, 领导相互牵制, 退两难 ” 根本原因:( 1 )岗位职责不明确 导致后果:( 1 )下属不知道听谁的,责任无法一对一。 解决方案:( 1 )明确岗位责任;( 2 )责任一对一。 8 、 “ 张飞 ” 领导 “ 诸葛亮 ” ,不懂装懂,对专业人士指手画脚,评头论足 不懂装懂,对专业人士指手画脚, 根本原因:( 1 )领导没有自知之明,利用权力,妄加批评。 导致后果:( 1 )影响执行的结果,下属因为惧怕领导权力,有可能把对的做成错的。 解决方案:( 1 )领导做对的事,下属把事情做对。 ( 2 )对事情结果负责任。 9 、人才结构老化、多数不胜任者占据公司的主要领导职位;人才战略产生管理内耗 人才结构老化、多数不胜任者占据公司的主要领导职位; 根本原因:( 1 )老板没有狼性,对家庭成员、创业元老,碍于面子问题,不愿下手; ( 2 )人力资源储备不足,不敢下手。 导致后果:( 1 )不胜任者占据位置,能人有能力没有发挥余地,人才内耗; ( 2 )员工不进步,企业逐渐丧失战斗力,甚至倒闭。 解决方案:( 1 )企业家要有狼性,以结果为导向,建立淘汰机制(优胜劣汰); ( 2 )人力资源的储备; 10 、员工总是不尽力 根本原因:( 1 )员工付出与回报不成比例; ( 2 )员工不知道工作的意义,看不到自己的未来; ( 3 )缺乏做事的流程和考核标准。 导致后果:员工只做任务,不做结果。 解决方案:( 1 )与下属沟通他所在职位的意义,树立公司远景; ( 2 )让所有员工明白:员工与企业是商业交换的关系,交换的是结果; ( 3 )让每个部门制定工作的详细流程; ( 4 )用淘汰机制激发员工行动能力。 制度一条条, 11 、制度一条条,执行没办法 根本原因:( 1 )制度太复杂; ( 2 )流程可操作性不强;( 3 )监督不到位。 导致后果:制度形同虚设,达不到结果 解决方案:制度制定后,执行力实施的三化原则: ( 1 )流程化:事前做什么?事中做什么?事后做什么? ( 2 )明晰化:流程中的每个工作内容都要明晰化。强调什么,就去量化什么。不能 量化,就难以考核; ( 3 )操作化:把明晰的流程做成可操作的、有数量目标的,还要有行动措施 12 、总有许多理由让你的决定在执行一半时放弃 根本原因:( 1 )执行中追求完美; ( 2 )老板对结果不够坚定。 导致后果: 00.1 过于追求完美的结果往往等于 0. 解决方案:( 1 )执行中,速度第一,完美第二; ( 2 )阶段性地检查结果; ( 3 )真正的执行型人才三大标准:一、信守承诺 二、结果导向 三、永不言 败 13 、不开会不知道做啥,开会了也解决不了啥 不开会不知道做啥, 根本原因:( 1 )议的结果不明确; ( 2 )没有设立流程 导致后果:失去了开会的意义,不是为了解决问题而是形式。浪费时间,影响效率。 解决方案:设立会议流程 ( 1 )会议前:准备好会议所需资料。定义会议结果,一切以结果为导向。 ( 2 )会议中:只谈与结果有关的线 )会议后:总结,作出具体实施方案。 14 、付出比计划多 10 倍的精力,可往往只得到计划中 10% 的结果 倍的精力, 根本原因:( 1 )没有定义好阶段性的结果;( 2 )计划太完美,执行没有重点; ( 3 )缺乏监控流程。 导致后果:付出很多,计划没有得到预期的结果,因为企业是靠结果生存,长期没有结果, 企业就无法持续。 解决方案:( 1 )跟执行层沟通计划的意义,明确计划所要的结果; ( 2 )定义好阶段性的结果,并检查与监督; ( 3 )根据结果设立计划实施的流程 15 、部门之间相互推诿,人人规避风险,没人对结果和业绩负责 部门之间相互推诿,人人规避风险, 根本原因:( 1 )责任没有锁定好; ( 2 )奖罚不明确 导致后果:企业内部形成推诿、扯皮风气,导致团队丧失凝聚力,业绩滑坡。 解决方案:( 1 )明确部门责任,界定清楚(一旦出现错误,没有推卸责任的机会); ( 2 )对主动承担责任、对结果负责的员工予以嘉奖或肯定; ( 3 )培养或选择愿意主动承担责任的人作为晋升对象,树立榜样。 16 、员工总有很多 “ 道理 ” ,让你觉得他没有做好事情是有原因 根本原因:( 1 )老板对结果的定义不明确;( 2 )员工只是在做任务没有做结果。 导致后果:( 1 )员工做事,但没有做到想要的结果;( 2 )效率低下。 解决方案:( 1 )领导者要明确结果。 ( 2 )员工跟上级沟通上级想要的结果。 ( 3 )明确执行力的定义:任务 ≠ 结果 17 、有些制度、规章在老员工身上执行时就会拐弯、变形 有些制度、规章在老员工身上执行时就会拐弯、 根本原因:熟人文化,凡事 “ 情在前,理在后 ” 导致后果:制度形同虚设 解决方案:( 1 )领导者观念要突破,凡事 “ 理在前,情在后 ” ( 2 )制度的执行是自上而下的,先从老总以身作则开始。 18 、能人来了,制度却坏了,能人走了,业绩就滑坡。 能人来了,制度却坏了,能人走了,业绩就滑坡。 根本原因:( 1 )老板过于依赖能人; ( 2 )人力资源储备不足 导致后果:( 1 )制度变形让员工感觉不公平;( 2 )能人可以成就你,也可以毁灭你。 解决方案:( 1 )在制度面前,人人平等;( 2 )作好人力资源储备 19 、你的团队不缺能人但缺乏活力 根本原因:( 1 )员工不明确自己的结果; ( 2 )公司激励机制和淘汰机制不完善。 导致后果:( 1 )员工有能力,没有发挥出来 解决方案:( 1 )把员工的个人发展战略和企业的发展结合在一起; ( 2 )设立完善激励机制、淘汰机制。 20 、关键人员 “ 叛逃 ” 造成巨大损失 根本原因:( 1 )制度不完善;( 2 )授权与监督不平衡( 3 )能人体系;( 4 )核心 员工的管理 导致后果:给企业造成人力、物力、财力等巨大损失 解决方案:( 1 )完善人力资源制度; ( 2 )授权与监督平衡; ( 3 )储备人力资源,建立不依赖于能人的制度体系; ( 4 )加强对核心员工的管理 21 、协调的事很多,却越协调,事越多 协调的事很多,却越协调, 根本原因:职责不明确、都在以自我为中心,没有以公司结果为导向。 导致后果:部门间相互推卸责任,相互扯皮,造成企业内耗。 解决方案: 1 )明确公司结果,统一目标; 2 )明确职责; 3 )建立完善的工作流程 ( ( ( 22 、小企业犯大企业病,程序繁多、部门壁垒、信息不通等 小企业犯大企业病,程序繁多、部门壁垒、 根本原因: 1 )组织结构臃肿,以显示企业管理的水平 ; 2 )各部门以自我为中心。 ( ( 导致后果: 1 )企业内部沟通不畅,部门之间互相设置障碍,效率不高。 ( 解决方案: 1 )有效简化组织架构; 2 )以客户价值为导向,统一企业核心文化。 ( ( 23 、存在着大量的花拳绣腿、虎头蛇尾、好人主义等种种形式主义现象 存在着大量的花拳绣腿、虎头蛇尾、 根本原因: 1 )管理层对员工做事的结果没有清晰的定义; ( ( 2 )没有检查和监督; ( 3 )没有明确的奖罚机制 导致后果: 1 ) “ 好人主义 ” 导致企业的权谋文化,都去搞人际关系,而不提供结果 ( ( 2 )员工不能提供结果,导致企业无法生存 解决方案: 1 )把工作流程化,标准化,规范化; ( ( 2 )设立监督和检查机制; ( 3 )制定奖罚制度 24 、人浮于事,碰到事情互相推托、遇到责任互相推诿、遇到荣誉争相邀功的现象屡见不 人浮于事,碰到事情互相推托、遇到责任互相推诿、 鲜 根本原因: 1 )职责不明确、范围界定不清楚; 2 )奖惩不明确 ( ( 导致后果:员工失去工作动力,企业发展缓慢。 解决方案: 1 )设定一对一的责任; 2 )明确奖惩标准 ( ( 25 、老板压榨高层,高层压榨中层,中层压榨一般员工 老板压榨高层,高层压榨中层, 根本原因: 1 )老板注重短期利益; 2 )老板通过这种方式得到过好处 ( ( 导致后果: 1 )如果企业有难,没有员工会与企业同舟共济; ( ( 2 )员工没有忠诚度和责任心。 解决方案: 1 )用好的 “ 结果 ” 引导员工; 2 )用不好 “ 结果 ” 的事例警醒员工。 ( ( 26 、员工没有安全感,缺少忠诚度、归属感 员工没有安全感,缺少忠诚度、 根本原因: 1 )员工的付出没有得到利益和价值的支撑; ( ( 2 )企业没有远景、核心价值观、战略目标 导致后果: 1 )员工流失量大 ; ( 2 )员工工作不尽力员工工作不全力以赴。 ( 解决方案: 1 )树立公司远景、核心价值观、战略目标,并跟个人发展战略相结合 ( ( 2 )有情的领导; 3 )建立激励制度。 ( 27.“ 嫡系部队 ” 领导 “ 非嫡系部队 ” ,上下级之间很难建立起真正意义上的信任 根本原因: 1 )企业晋升机制、利益分配不公平; ( ( 2 )企业中倡导的是人制文化,而不是法制文化; ( 3 )没有严格按制度、按流程办事。 导致后果: 1 )上下级之间不信任,使公司战略执行打折扣。 ( ( 2 ) “ 非嫡系部队 ” 人才流失; ( 3 )员工工作动力不足; ( 4 )权谋文化转移了员工工作的目标:注重拉关系,而不是结果。 解决方案: 1 )从 “ 人治 ” 转向 “ 法治 ” ; 2 )晋升机制、利益分配与结果挂钩。 ( 28. 部下都在 “ 打小算盘,敲怨气鼓 ” ,一肚子不满和愤懑 打小算盘, 根本原因: 1 )晋升机制、利益分配机制没有公开、公平、公正; ( ( 2 )上下级之间,沟通渠道不畅通,没有有效的沟通。 导致后果: 1 )员工情绪化,工作效率低下,影响结果。 ( 解决方案: 1 )晋升机制、利益分配机制要公正、公平、公开。 ( ( 2 )保持沟通顺畅,采纳合理建议。 老板说一,高层马上说一,不敢说二, 虚假 “ 团结 ” :老板说一,高层马上说一,不敢说二,有异议也不敢提 根本原因: 1 )老板个人能力太强,太有主见,不喜欢听取别人的意见和建议; ( ( 2 )高层唯唯诺诺,怕得罪老板,也不敢承担责任。 导致后果: 1 )老板个人能力太强,员工产生依赖思想,导致企业缺乏组织执行力。没有 ( 组织执行力,企业很难做大也做强。 ( 2 )老板不能听不同意见,会增加决策的风险。 解决方案: 1 )改变老板思想:用好的 “ 结果 ” 引导他;用不好 “ 结果 ” 的事例警醒 ( 他。 ( 2 )公司内部建立向老板反应意见的通道。 30 、一竿子插到底,事情解决了,类似的事情却越来越多,治标不治本 一竿子插到底,事情解决了,类似的事情却越来越多, 根本原因: 1 )上级发现一竿子插到底非常有效,往往是一去,问题就马上解决了; ( ( ( 导致后果: 1 )员工用老板压中层; 2 )中层领导权威下降; 3 )中层都等着老总失 ( 败。 解决方案: 1 )高管要从根本上改变想法,在授权之前清楚地跟下属界定授权的内容、经 ( 常沟通,帮助他提升。 ( 2 )设立流程:需越级指挥的,必须先跟所需越级的管理者协调,由员工所在 部门领导发出指令。