零售店铺常见问题及建议解决办法

更新时间:2020-12-26 21:22  
 

  零售店铺常见问题及建议解决办法_销售/营销_经管营销_专业资料。零售店铺常见问题及建议解决办法

  零售店铺常见问题及建议解决办法 通过这段时间的下店,在与加盟商和店长、店铺同事的交流中,发现一些问题现在已经成为了大家的一块“心病”,有 的甚至严重影响了店铺的正常运作。此类问题的解决,已经“迫在眉梢”。为了发挥群策群力作用,促进大家间的交流 沟通,现将部分信息罗列出来,希望能起到抛砖引玉作用。 以下就是我在近期下店中所遇见的一些问题以及建议的一些解决办法,有部分已经收到回馈,起了一点作用,但总 的来说经验还是有限,恳请大家指正。 一、 员工对工资不满意。 1、 底薪太低(如:某县级店底薪就只有 300 元) ,不能维持基本生活所需。所以员工就只有回家吃饭,导致每天都有 两个服务的盲点时段。 2、 提成太死:无论是超目标多少,提点都是一样,超标越多,心理越不平衡。从而激励效果就大大降低。 3、 工资、福利构成不得人心,承诺不兑现。“看到可以多拿点工资了,他又想方设法地东扣西扣,哎……”、“那谁从 来不做卫生和叠装,没事就堵在门口,来个客人就抢走了……”,最终是优秀员工流失,在职员工情绪低落,店铺凝聚 力荡然无存,日常工作难以展开。 建议解决办法: 1、 根据地区实际情况,适当提高底薪,使员工能够解决基本的生活问题,从而全身心投入到工作中。 2、 实行分级提成制。根据店铺实际销售能力,结合历史数据和当月目标,把以往的单一提成转变成,分档多级的提 成模式。需注意:在设定分级时,应充分考虑各种可能发生的偶然情况和进行结果运算,切忌对员工来说形同虚设, 或超出店铺工资预算。 3、 “言必行,行必果”。首先将“基本工资+提成”的传统工资模式转换为“基础工资+业绩提成+考核工资+……”的系 统工资模式;其次,在制定出工资、福利标准后,明文公示,坚决执行。 4、 注意:店铺应有一个明确统一的工资方案,在进行工资方案策立时,不应只局限于店铺目标和销售业绩,还应结 合相应的店铺因素,使工资真正成为店铺管理的有效手段之一。 二、 工作时间长,工作太累。 1、工作时间长。这个问题主要是那些上通班店铺提出来的,他们的上班时间通常在每天 12 小时以上,每月休息 2-3 天。长期下来,员工觉得身体疲惫,上班精神不集中,没有活力。 2、工作太累。“有时候觉得身体真的很累,但咬咬牙也能过来;但是有的时候是心累,就觉得没多大意思得……” 建议解决办法: 1、 调整上班时间,将通班改为梭班,有能力倒班的,实行倒班。 2、找员工面谈,分清导致太累的诱因是什么。如果是身体太累,个别可通过休假,普遍则通过调整上班时间来解 决。但如果是“心累”,则要针对性的进行心理辅教,肃清环境,长期持续,双管齐下。当然,员工销售能力低下,也 会增加心理负担,从而感到“心累”。 1 三、 员工工作状态涣散,流动性大。 1、员工上班没有积极性,懒散松动,“找不到事做,在那站起。”“有事不做,说啥子都不听。”。 2、员工普遍在岗时间不长,后续难。“你找个员工,没得两天就跑了。”“招不到合适的人呀,恼火” 建议解决办法: 1、 从管理制度(包括:工资、福利、相关的规章制度、作息安排等)找原因,查找不足,积极完善、坚持实施,公 平对待,形成一种用制度来制约人的管理模式。 2、 从人文入手,主要是针对员工情感所做的一系列工作:多沟通,拉近相互关系;帮助其解决一些实际困难;以过 来人的身份释疑一些现象;引导其描述职业愿景,进行职业规划等,籍以提高员工的归属感,增强店铺的向心力。 3、 进行储备式招聘,即:在每次招聘时,可适当超招一到两名员工。 四、 其它问题及建议解决办法。 1、店长不得力。 弄清店长不得力原因:授权不够的要充分授权;信任不够的必须要放心、放手;沟通不够的要加强沟通;职责不明的 分明职责;监督不够的加强监督;目标模糊的建立明晰目标等。不能胜任者,建议先进行培训再试岗任用。 2、 店铺气氛不好。 以店长、领班及店铺活泼分子为带动,开展以店内游戏(以奖励、表扬为导向) 、分类唛(激励、销售、时段等) ;以 及及时表扬、上身试穿等有别于一味闷头叠装的各种积极活动。 3、“我们同事就晓得卖衣服,其它啥子都不管,我一走,这里就不像话了……” 一视同仁,给予同事充分的尊重,及时与同事分享店铺和工作中的得与失,关心同事生活,关心同事成长,积极帮助, 让同事在工作中能找到乐趣,加深同事的认同感。 明确分工,做到各有其责,各有其权。这里说的“权”是相对治理权,有责有权,权责相衡。 以上的建议解决办法并非一剂十全灵方,在不同的店铺、不同的执行人实施所产生的差导很大;有些问题也不是 一时半会就能得以根治的,这就需要执行人在实施过程中必须学会权变。但总的来说,真心关爱员工,关心员工成长, 了解员工所需仍不失为一条有效解决途径。 2 服装店店长培训资料 服装店店长培训资料 店长培训资料 ****店长必须做到下述八个工作**** ① 做代表人的工作——以公司最高经营人的代表人之身份,跟地域关系者、顾客、商业关系者接触,培养双方良好的 关系。 ② 做情报收集者的工作——在地域、顾客等店的营业活动内,收集有用的情报。 ③ 做调整者的工作——在问题发生时,以店长的身份,尽早加以调整解决,使其回复顺畅。 ④ 做传达者的工作——将公司的方针、计划目标等,正确及快速地传达给店内的部下。 ⑤ 做指导者的工作——教育且指导部下 ⑥ 做管理者的工作——管理店内的营业活动并达成营业目标 ⑦ 做保全者的工作——保全店内如店铺、设备、商品等资产 ⑧ 做活动者的工作——自己也身为一位贩卖员 ****调查顾客购买单价的重要性**** 顾客单价是构成营业额的第二要素,因此当我们在收集、采购商品或进行变价时,都不可忽视其重要性。虽然,顾客 单价高,是很理想,但是反之请参考前述某市 A 店,当其营业额增高后,会带来客数减少的后遗症。 ① 营业额目标(每日的及累计的) ② 营业实绩(去年实绩,今年每日实绩及累计实绩) ③ 客数(去年客数、今年每日客数及累计客数) ④ 营业额达成率 ⑤ 比较目标实绩(超过额、不足额及超过额、不足额的每日累计) ****成功的第一步为掌握营业额**** 希望提高营业额似乎是每一家商店的本能,但是无论提高多少营业额,如果获取不到适当毛利的话,就丧失其意义了。 如原本可以获得正常的毛利,但是却因为过度支出经费而宣告倒闭的例子也屡见不鲜。营业额是显现于外的,而毛利 额,纯利益却是内在的数字。唯有充实内在,才能步上健全的经营轨道。虽然我们都了解提高营业额的重要性,但是, 在这之前,必须以毛利为考虑之前提。 ****在零售业对部属指导的教育、训练科目,有以下诸事项**** 1、 基础事项——公司概要、社训、经营方针、就业规划、各规定、分配公司内的业务、打招呼的方法、公司内用语、 销售用语、规定之服装、职场的礼节……等。 2、 销售业务的相关事项 ① 贩卖活动的意义——商店、服务的流通、贩卖的成立、需要的充足、满足的提供。 3 ② 贩卖员的方式——和顾客的关系、顾客至上的道理、上司与部属同事间的合作。 ③ 以此出发的贩卖——询问贩卖、有所接触的贩卖 3、 有关处理业务方法的事项 ① 收集报告及表单的方法——报告的方法,表单的书写方式及流程、数字的书写方法 ② 收集道具资产的方法——器具的名称、收集方法。 4、 顾客优先,商品有关事项 ① 存货的商品内容——商品的分类、主力商品、对商品整理的注意、各商品的季节性、厂牌 种类……取 ② 厂商和商品——主要厂商的各商品名称、各厂商的市场占有率。 ③ 顾客和商品——主要客户名称及其所要商品,厂商、客户和自己店里的关系。 5、 开店准备 ① 店内的清扫——卖场、店面、橱窗、仓库、洗手间、办公室……等。 ② 商品配置及补充——确认销路、代替商品、区位的分配、商品的补给。 ③ 陈列的方法——POP 广告、广告牌子的确认、装饰、照明的变更、海报、橱窗模特儿的摆设。 ④ 担当者和交换——确认担任者,如有缺席者时的调配。 ⑤ 准备品的盘点——要找的零钱、传票、包装纸、袋子、其他准备品数量的确认及补充。 6、 营业中与业务有关的事项 ② 待客销售技巧——接受的方法、购买心理、商品提示的方法,标准应对语法、敬语的使用。 ③ 商品说明——商品特征、使用方法、品质、组合方法……等。 ④ 金钱收受与包装——拿钱时的方法、确认的方法、找钱方式、包装方法……等。 ⑤ 送货的方法——邮寄时登录传票的方法、贵重物品时的注意事项……。 ⑥ 贩卖事项——客户卡的整理。 7、 打烊业务 ① 打烊——器具、备品的整理、铁门的关锁 ② 计算业务——现金出纳的合计、现金的确认、做成当日买卖的计算报表。 8、 其他各别业务的关系 4 谁将适合当“在职老板” 在职做老板有形形色色目的,如余钱投资增值;希望生意产生现金流,家庭生活更宽裕;肥水不流外人田;被炒鱿鱼 有退路;为下岗亲朋好友投资店铺再就业。这些与专职创业者的追求事业有巨大的差异。比照专职创业者,对在职做 老板的人的要求不同,但至少应具备以下基本素质: 一是有远见和长远目标。不能把在职开办的企业看成临时和过渡性的,没有长远打算的企业是不能持久的,连维 持也困难。当然前期发展目标可以低些、实在些,但是在实现这些低目标后,能够持续设置一步一个台阶的高目标。 二是能够承担风险。即使投资失败,回天无力,也要像做股票一样敢于“割肉”退出,免得亏损的窟窿越来越大, 保护好剩余投资。如有兴趣,在总结经验、反思教训、清理思路、积蓄能量的基础上,又可以开始新一轮在职投资。 三是善于利用机会和人际关系。在职投资选择一个好的商业机会是重要的,尽量能够一举成功,依靠原有的人际 关系、商业网络也是捷径。 四是有一定的创新精神。通常创业者的创新精神是放在第一位的,在职投资者应该有适度的创新精神,经营思路、 业务也有一定程度的创新。 五是精力充沛。在职投资者在主业和副业、工作和家庭几条战线上同时作战,要同时打理好而不顾此失彼,应该 有比常人更充沛的体力,甚至是长期的忍耐力。 增加管理技能 在职老板们拿着自己打工辛苦挣来的钱去投资创业,究竟能不能管理好“自己的企业”,这的确是很考验人的素质 的。 在职投资者首先要有综合、多方面的经营管理知识。根据笔者的经验,一家小型企业管理者所涉及的知识除了自 身行业意外还包括行政管理、运营、采购、物流、库存、研发、财务、税务、组织、劳动用工、市场、销售、客户、 质量、法律等 10 多个方面,而且必须能依据这些知识判断企业经营状况的好坏及诊断出问题所在。 在职投资者的时间和精力是稀缺资源,需要花时间的地方很多,由于不能亲力而为,需要雇佣其他人经营企业, 合理授权是非常重要的,此外,对一家中小型企业而言,设计必要监管制度、减少日常管理监督成本是相当重要的。 如在采购、进货、销货、库存、现金管理等方面建立流水账、台账、日(月)报表、盘点等制度,定期或不定期抽查检查 企业情况。 避免经营陷阱 此外,笔者还想对“在职老板”们提几个醒:一是选择与其他人合作投资要特别慎重,多方考察其人品信用。对风 险大的企业要采用有限公司形式,而不采用合伙制形式。合资协议和企业章程都要写得很详细。对自家人帮助看店, 也要“亲兄弟,明算账”。 二不要对投资自己不熟悉甚至一窍不通的行业。在职投资者往往哪个行业赚钱多就往哪里投,而不管自己对该行 业熟不熟悉。要知道,不熟悉就不能从行家角度深入客观评价项目和市场前景,记住,“不熟不做”是必须遵守的法则。 三是千万不要侵犯自己受雇企业的知识产权。在职投资搞小“自留地”时,往往把受雇企业产品、专用技术、专利、 科技成果、软件、客户资源、信息为自己投资的企业所用,这可能侵犯受雇企业的知识产权或雇佣合同的竞业条款。 在悄悄干的时候可能不引人注目,等企业稍成气候可能被控侵权,赔偿额可能非常之大。 5 老板该如何向核心员工许诺? 员工流动是正常的,但流动也是有规律的。 一般来说,年前离职的员工大多是企业想要辞掉的员工。 而作为企业核心员工的离职,则大多是炒老板鱿鱼, 离职高峰期大多在年后的 3 月—5 月。 但凡是核心员工,一般都是企业千方百计想留下的, 通常也给予了不薄的待遇, 然而他们为什么还要离职呢? 岔子究竟出在哪里? 企业的最高目标是持续健康的活下去,然而更多的企业则是风光上三五年后灰飞烟灭,或者是不曾风光就已经早 早夭折。因为任何一块“板”过短,几乎都是致命的。但导致企业灭亡的众多短板中,有一块是大家所不太注意的,那 就是核心员工的持续流失,因为许多老板尽管嘴上说人才是企业的宝贵财富,但私下则认为“三条腿的蛤蟆不好找,两 条腿的人有的是”。企业的成长与人才的聚集和成长是同步的,企业的震荡和人才的震荡是一致的,人才,特别是核心 员工的持续性离去必然导致企业的灭亡。 但凡是核心员工,一般都是企业千方百计想留下的,通常也给予了不薄的待遇,然而他们为什么还要离职呢?当 然员工离职的原因有许多,其中有一种原因很重要,那就是老板的承诺和兑现工作没有做好。 老板“注定”说话不算数? 老板许诺的方式有多种多样,书面协议、口头允诺、心灵契约、正规发文、当众宣读、私下商议等等。然而,老 板有几个能完全履行诺言呢?老板之所以允诺下属,基于三个条件:一是事情未成,老板急需事成;二是老板独自现 有的力量完不成;三是允诺的对象有能力完成。然而,事成之后老板能兑现当初的承诺吗?回答是很难,难之又难。 为什么? 下面是我经常在老板班课堂上讲的一段内容。我问众老板:“什么是老板?”答案各有千秋,而我要说:“就承诺与 兑现的角度来看,老板就是说话不算数的人。老板当初答应事成之后给你 100 万,事成之后就不想给了,但又怕担失 信的恶名,于是总要找点儿毛病,毛病还不好找?于是找到的问题不仅足以抵消你应得的 100 万元,而且让你赔上 100 万还不够!甚至老板把你的“罪过”集中起来简直可以达到罄竹难书的程度!让你听了不是气愤,而是心颤。于是胆小 的员工趁机被吓跑了,那些明白老板心思又不愿过多计较的员工,也知趣走人。而且当员工“逃”走时,老板还常在后 面高喊:‘你给我站住!你给我回来!你不能走!你得赔我!’……而老板心里却暗自高兴。”当我如此描绘时,有的老 板就开始反驳:“你说得不对,我就不会这样做。”我说:“这就对了。我是说老板是这样想的,谁不这样想谁就不是真 正的老板。 因为老板代表的是资本的利益, 这是老板的自然属性。 至于老板是怎么做, 那是由老板的社会属性决定的。 ” 社会属性包括:老板个人的价值观、品德修养;被允诺的对象以及对象与自己的关系;允诺发生的过程;大众的判别 标准、政策法律环境以及自己的实力和势力等等社会要素。 6 就 100 万元承诺来说,不同社会属性的老板做法可能大相径庭:第一种,老板兑现了 100 万元后,又额外送一辆 小汽车,这样的老板万里挑一;第二种,老板实实在在给够 100 万元,这样的老板千里挑一;第三种,老板最后只给 10 万元,这类老板百里挑一;第四种,老板最后一分不给,这类老板十有八九;第五种,老板答应 100 万,不但最后 一分不给,还加以扣罚,这类老板十有一二。从自然属性来看,所有的老板没有什么大的差别,而差别在于社会属性, 而正是这社会属性决定了老板的成败、企业的健康持久与否。自然属性决定了老板不想兑现承诺,而社会属性则决定 了老板兑现承诺的程度。 现实中还有一类老板,在事成之前明知许诺不可能兑现,但为了完成任务就夸大许诺,让员工为其卖命,等到榨 干员工的智慧和力量时再想办法开掉员工。然而员工并不知情,认为这是诱人的香饽饽,于是为企业组织奉献智慧和 力量。但老板这样搞上一两次后,就会出现以下问题,那些“聪明”的员工开始利用老板那“缺德”的一面,故意抬高自 己基础的薪金需求,骗了老板一把后就跑,至于老板那些诱人的承诺,压根儿就没有打算要,这就是我在上期《管理 鸟人》一文中所说的骗鸟。企业组织中之所以出现众多的骗鸟,首先问题是出在老板这里。老板有骗人之心、之举动, 才有骗鸟跑来投其所好,老板纵使老谋深算,也难抵众鸟的算计。真是一物降一物,酸浆降豆腐,物物相克。 那么老板不兑现诺言的原因,除了“贪婪”之外,还有什么“迫不得已”吗? 老板为何会食言? 任何企业的资源在任何时候都是有限的。为什么老板十有八九兑现不了承诺?原因是老板许诺时,只是就某一纵 向领域的发展来考虑,其实横向的困难有时是根本预测不到的,然而到事情发展过程中,偏偏发生了。比如:当初老 板之所以答应许诺给你 100 万元,是因为老板计划着事成之后,可能总收益是 1000 万元,兑现后自己还能得到 900 万 元。然而老板根本没有预测到事情的复杂程度和难度,于是不断寻找比你更有能力的人和其他方面能力的人,不断付 出更大更多的成本。开弓没有回头箭,也不可能回头,回头只有实实在在的现货亏损,于是老板为了做成事情继续许 诺、继续推进,虽然许诺出去了,但这样许诺的亏损是期货性亏损,对眼下无害。于是事成之后项目总收益是 1000 万 元,而许诺出的奖励加成本就有 2000 万元,这样的话,老板还可能履行最初的诺言吗?显然不能。 有人会说老板当初没有计划好,考虑不周,责任在老板,而不能让员工承担。理是这样讲,但计划好就一定按计 划执行吗?计划赶不上变化,任何人都不是神人。这导致老板虽无心失言,但无力回天。这时老板的社会属性决定了 他会采取不同的做法,好的老板会和大家开诚布公地谈,于是当初许诺给的 100 万元,能够给 10 万元就算是老板十分 大度了,因为老板自己的收益预期也大大降低了。但这终究只是事后救火的办法,不能根本解决问题。 那么,如何在事前就避免这种尴尬的发生呢? 如何防患于未然? 第一,不要轻易许诺员工 作为老板,要想留住核心员工,就必须在诚信问题上认真对待,慎之又慎,做到防患于未然。对于爱许诺的老板, 应注意慎开金口,常常是老板当时顺口一说、过后就忘,但员工对老板的许诺却会铭记在心。因此,有经验的老板往 往提醒自己不要轻易许诺给员工,或到开年终总结大会时公开问大家有没有尚未兑现的承诺,避免失信于员工。同时, 老板要让身边的秘书人员做好备忘录,做到有据可查。 7 第二,说到不如做到 作为老板即使能给员工十分,在允诺时也要留有余地,不要把话说满,最多允诺到能力的八分。这样做的好处有 二:一是以防万一,事情有变给自己留有回旋的空间;二是超出员工的心理预期,给大家一个意外的惊喜。比如:当 初允诺给员工六,员工得到八,员工会感觉很好,感激不尽;当初如果允诺给员工八,员工也得到了八,员工会觉得 理所当然;当初允诺给员工是十,员工只得到八,员工会觉得你是在骗他,不诚信。同样是员工得到了八,效果如此 悬差,其关键的原因就是允诺和兑现的二者关系问题,处理得艺术与否。 第三,许诺要明明白白 虽然要谨慎许诺,但是在实际的工作中不可能不许诺的,因为没有许诺就没有激励,任何员工都需要激励。许诺 无处不在,但在许诺时应把握一条:许诺的条款明明白白,不要含糊其词。为什么呢?因为同样一句话,不同的人理 解是不一样的,即使同一人在不同的环境、不同的心境下理解也是不一样,无论怎么理解,人们有一共性,那就是往 自己最有利的那一面理解。所以在承诺给员工时一定要讲得清清楚楚、明明白白,尽量不要给员工理解产生歧义的可 能,这样保证许诺是刚性的,也就是说大家努力的目标是一致的,不然事成之后大家的矛盾也就产生了。这就是人们 常说的“共患易,同甘难”的重要原因。 第四,谨防“隐性许诺” 作为老板应注意,虽然不能轻易明确许诺员工,但也不要隐性许诺员工。什么叫隐性许诺员工呢?就是:老板虽 然没有明确承诺员工,但员工自认为老板就应该如何,如果老板没有做到,员工会认为老板失信。 造成隐性许诺的原因一般有两类:一类是老板在某一特定的条件下曾给了员工某些待遇奖励,但没有强调当时环 境的特殊性,就会给大家形成惯例的感觉,形成客观上努力的标准。于是其他没有获奖的员工会自认为:如果自己做 到了那个程度,就应该获得同样的待遇。然而事实上根本没有这回事儿。造成隐性许诺的另外一种原因,是老板在平 时肯定员工工作时,夸大了员工的工作成绩,本来人们对自己的评价就是不对称的,人们往往对自己的评价高于自己 的真实水平,如果作为老板不懂激励的艺术,只是片面地肯定员工,而没有适当指出员工的不足,那么员工对自己的 评价就会虚涨,甚至会导致自我评价膨胀,让员工会觉得老板离开了自己不行,自己应该得到的更多。如果老板又没 有适时的纠偏,这在员工的心目中,就等于在事实上老板已许诺给员工了,一旦老板没有给到员工认为自己应该得到 的份上时,员工就会觉得老板亏待了自己,就会产生离职的念头。鉴于此,作为老板在肯定骨干核心员工成绩的同时, 也应适当弹压一下员工自我评价的虚涨,降低核心员工心理的预期,只有这样才是对核心员工本人和企业组织负责任 的做法。 第五,适当养些“闲人” 许多老板,往往为了节省人工成本,一个闲人也不养,甚至每个人都是满负荷或超负荷运转。这种状态下,容易 出现如下问题:一是员工感觉累,每天疲于应付,工作效率低下;二是一旦出现新的工作任务时人员立即紧张,很可 能应付不过来;三是一旦出现员工缺岗,部分工作就会立即陷于停滞,甚至影响到全局效率;四是员工认为自己必不 可少,关键的时刻会拿老板一把。因此,作为老板,适当养一些闲人也是必要的,闲人的作用可以解决上述问题,养 兵千日,用兵一时,关键的时刻完全能够替补核心员工做工作。打仗没有预备队,将军的心里是紧张的、没有底的, 8 是在赌。由于闲人与核心员工是互替关系,这样也有利于核心员工正确的评价和定位自己,也就不会过于自我崇拜, 便于核心员工理智的思考问题,进而稳定核心员工的队伍,确保企业的良性运转。 第六,有些条件不要轻易允诺 在允诺员工时应注意有些东西不要轻易允诺:一是股份。股份问题是敏感话题。因为一涉及到股份问题,就涉及 到企业的最高权力问题,尤其是产权问题。有些老板在创业初期,把不值钱的股份随便送人,等企业行将做起来后股 份值钱了,自己也把自己的送到了小股东的位置上,进而导致股权纠纷,把很有希望的企业葬送在股东的纠纷之中。 二是职务。创业初期,人力资源紧缺,随便许诺职务,一旦企业发展起来,需要更高级的管理人员时,发现职务 原先已经许诺给某某了,结果引进高素质人员遇到了阻碍,引进了也会造成不愉快。而企业的发展过程是螺旋式上升 的,需要不断引进更高级的管理人才。 三是高额分红提成。它往往会造成成本大幅度上升,因为作为老板在财务知识知道不多的情况下有些财务成本容 易忽略,而实际上是必然发生的。 四是重大物质奖励。这也会加大企业的成本,甚至后来做得更好的人你也无法给予更高的奖励,或者通过奖励已 无法起到激励的作用。 9 如何解决女装品牌存货问题 女装因其变化节奏快,季节性强的特性,商品的管理显的尤其重要,有好多女装企业只是在帐目上赢利,意思就是 说赚的钱全部在仓库里面,而且随着时间的推移不断贬值。 存货产生的原因主要总结为以下几点: 1、缺乏对未来市场的判断,没有足够的咨讯对市场环境变化、产前技术准备、竞争状况、渠道的变化做出及时响 应。有些女装企业甚至首次生产多少数量竟然没有充足统计的依据,完全是靠业主的感觉;明年要增加多少店铺?目 标业绩是多少?往往和现实相差十万八千里,这样的话不是出现抢货就是出现大量存货。 2、在追求跑量的情况下没有注意对品质的监控。 3、采购能力与调控不强,导致出货的节奏与销售的季节脱钩,这是最不应该出现的,但是往往这样的情况还线、在设计时没有进行商品规划,导致上下装比例失调,色彩不协调等整体问题。杭州好多女装企业的单品拿出来 都还可以,但是在专营店里面看起来就是不协调。客人的进店率自然就会减少,业绩增长又从何谈起呢? 5、终端销售能力差,没有销售前训练及卖点陈述。有部分企业已经在做搭配图了,还不能解决根本问题。 有好多企业已经在对销售库存已经有好多的对策,如:降低折扣发往店铺;开专门折扣店;在部分区域倾销;更 有甚者开二线品牌来销售库存商品。如此众多的方法,治标不治本啊。孙子兵法有云:是故百战百胜,非善之善也; 不战而屈人之兵,善之善者也。故上兵伐谋,其次伐交,其次伐兵,其下攻城。攻城之法,为不得已。这也是不得以 啊!那如何才能做才能防范于未然呢? 1、加强商品企划。 设计师除了对流行趋势敏感外还要懂得与市场部门沟通,或者自己要到销售一线去了解顾客的想法。出货要随季 节变化而变化组合出货,整体效果与店堂陈列都要顾及到款式数量的控制,有些女装企业号称我一季生产 300 个款, 那不是吸引顾客是在生产库存。 2、时刻要关注三大部门(设计、生产、销售)的运转能力是否与你的计划匹配,要做 500 万/月的业绩却只有 300 万的生产能力,怎么能做到?或者你的通路只有出 300 万货品的能力,怎么能消化你 500 万的货品? 3、做好调节工作,尺码颜色不齐的款式要集中销售。 4、尽早做好下个季节的准备。 新型管理模式:顾客管理一竿子插到底 10 新世纪的新型管理,好比一座倒过来的金字塔,将那塔尖指向到客户、顾客和消费者那里——一竿子插到底,再也没 有什么犹疑! 传统的行销管理像一座金字塔,人们担心的不是塔尖是否牢固,而是总有“不到位”的状况发生——广告被过滤掉, 网点被排挤掉,产品被替代掉,顾客“弃暗投明”,没有表现出足够的“忠诚”。 将流程倒过来试试 日本的丰田,创造了一种“倒流程”生产模式。他们一反生产汽车时的正常流程,从最后一道工序开始往前来。这种 做法的好处,起码有三点:一是实现了所有工序上所有部件的“零次品”,例如轮胎之前是轮框,轮框的前面是车轴, 再前面是发动机……生产出来的每一个产品,都要求“个保个儿”;二是实现了“零库存”,不讲存量,没有积压,节省 了成本;三是扩大了销售,由于全部生产部门都是以市场订单为“第一道”工序,全都把焦点聚集在市场销售部门的市 场开发和销售水平上,就必然形成一种非常先进和科学的管理方式,建立了一种优质高效的企业运行机制。 新世纪的新型管理,就是这样一种“倒流程”方式。它好比一座倒过来的金字塔,将那塔尖指向到客户、顾客和消费 者那里——一竿子插到底,再也没有什么犹疑!这种已经在发达国家行之有效的管理模式,一旦登陆中国市场,其带 来的冲击波将使新经济下的中国企业产生新的强烈震荡——变市场导向为顾客导向。 在资源短缺而产品过剩、商品积压而消费者持币观望中举步维艰的国内企业,在他们将企业发展战略转为“以市场为 导向”之后,其效果并没有比估计的要好出多少。原因很简单,因为顾客一次又一次“变”在了企业之前,走在了产品之 先。仅一个 SONY,就在每一年里将 1 万多种改进技术后的新产品推向市场--消费者能不在“明天会更好”的期待中,将 手里的钱袋捂得更紧吗?当然,有时他们也会发生偶尔的“冲动”,在一种或某些产品的喧嚣中发生“购买错误”。但是 它带给企业和市场的负面影响,反倒使市场和企业产生一种类似“时差”上的错觉,最后让企业和市场一起找不着北。 这里,已经发生的位移是,从企业生产什么,市场上就卖什么,顾客当然就买什么--顾客不买什么,市场上就不走 什么,企业就不活什么……顾客的位置,变得愈来愈重要了,重要到企业决策、市场行为、品牌战略等等,都要紧紧 地围绕着顾客来做。顾客,是一个大“吸盘”,将产品流、货币流通过顾客流牢牢地吸附在一起;顾客,更象一个大“蛛 网”,里三层外三层地箍在一起,足可以不断地吃掉任何“上网”的企业及其产品。 与上帝同步 以顾客为导向,不是一个口号,不是一个理念,而是一种战略部署,是一种战术配合。用一句话来概括——“顾客, 你到底想要什么样的产品?”(顾客对什么样的商品满意既 CS) 。变管理产品为管理顾客。这与 CIS 强调的企业通过形 象战略来讨消费者的喜欢不同,CS 战略看重的是顾客占有率,而不是市场占有率。因此,它的经营方面、组织架构, 尤其是行销模式都要围绕着以顾客为中心重新配置。 IBM 公司在已有的经营经理、销售经理的基础上,增设“顾客关系经理”,他的职责是掌握 IBM 对大客户的占有率, 同时也尽可能详尽地收集一切有关资料,以便争取获取不来的电脑生意。IBM 这种做法,源自公司针对特定企业来往 的行销性质。同时也拥有大规模的资源,可供公司以产品、地理区域、关系划分市常其关系经理负责追踪所属客户的 动向,估计从顾客那里还可能获得多少生意;他的表现是以经营客户关系所促进的利润来衡量的。 当 IBM 的关系经理追踪大客户时,就会与零售软硬件电脑公司激烈竞争,但他们针对竞争对手则采用一种全新行销 11 方式进行争夺战。如广告的诉求,不再只以企业为目标,而是尝试着将小件用品卖到消费者家里;部分产品(如个人 电脑)的销售渠道不再仅限于零售店,还通过邮购方式;新软件和操作系统,如 OS/2。不但通过零售店,还通过 IBM 在世界各地加起来约 25 万位员工的直接推荐销售。 如何制造终身顾客 管理顾客,就是运用现代技术随时追踪着用户的“最高需求”,然后不断地以“最高表现”来满足它,使用户的重复购 买率不断地增加。顾客管理的最终效果将是——和顾客一起制造,不仅制造产品而且制造顾客,不仅制造顾客,而且 制造终身顾客。这就实现了我们一直以来梦寐以求的“顾客忠诚”、“品牌忠诚”和“企业利润最大化”的“三赢”。 挖掘顾客的潜力——在一对一的服务新模式下,顾客新需求的“点”,就是企业新产品的“灵魂”。TCL 在 Intel 提供上 游产品奔腾 4 芯片后,将新产品打进市场,与其说是给了其它厂商一记闷棍,还不如说它唤起了“顾客记忆”,挖掘了 顾客的潜力(包括市场空间) 。 培养顾客的忠诚——挖掘顾客的潜力,通过顾客不断地反复地“购买”来“制造”顾客对品牌的忠诚,这是顾客管理的 核心。如何培养顾客的忠诚?除了靠技术开发来不断地提供质优价廉的产品外,还不能忽视行销过程中的每一个环节。 增进每位顾客预估的终生消费值——这是顾客管理的目的, 更应该是企业的目的。 否则, 你企的业, 不是空白的、 模糊的、变幻莫测和反复无常的吗? 目前,国内企业的最大问题是,不惜倾家荡产也要对顾客进行“启蒙”甚至“超前教育”,但却不能持之以恒地对顾客 进行“终身教育”——就好象《诗经》里那个将新媳妇“骗”到手就原形毕露的“氓”一样。国内的消费者和顾客,谁没有过 类似“新媳妇”的那种感觉?而像可口可乐、宝洁、万宝路这样的国际一流公司,买卖总是做得有头有尾,有条不紊, 有声有色,而且不愠不火。在培养顾客忠诚方面走在了前头,也就走在了顾客的前头,自然就是走在了其它企业的前。 新世纪的新型管理,好比一座倒过来的金字塔,将那塔尖指向到客户、顾客和消费者那里——一竿子插到底,再也 没有什么犹疑! 传统的行销管理像一座金字塔,人们担心的不是塔尖是否牢固,而是总有“不到位”的状况发生——广告被过滤掉, 网点被排挤掉,产品被替代掉,顾客“弃暗投明”,没有表现出足够的“忠诚”。 将流程倒过来试试 日本的丰田,创造了一种“倒流程”生产模式。他们一反生产汽车时的正常流程,从最后一道工序开始往前来。这种 做法的好处,起码有三点:一是实现了所有工序上所有部件的“零次品”,例如轮胎之前是轮框,轮框的前面是车轴, 再前面是发动机……生产出来的每一个产品,都要求“个保个儿”;二是实现了“零库存”,不讲存量,没有积压,节省 了成本;三是扩大了销售,由于全部生产部门都是以市场订单为“第一道”工序,全都把焦点聚集在市场销售部门的市 场开发和销售水平上,就必然形成一种非常先进和科学的管理方式,建立了一种优质高效的企业运行机制。 新世纪的新型管理,就是这样一种“倒流程”方式。它好比一座倒过来的金字塔,将那塔尖指向到客户、顾客和消费 者那里——一竿子插到底,再也没有什么犹疑!这种已经在发达国家行之有效的管理模式,一旦登陆中国市场,其带 来的冲击波将使新经济下的中国企业产生新的强烈震荡——变市场导向为顾客导向。 在资源短缺而产品过剩、商品积压而消费者持币观望中举步维艰的国内企业,在他们将企业发展战略转为“以市场为 12 导向”之后,其效果并没有比估计的要好出多少。原因很简单,因为顾客一次又一次“变”在了企业之前,走在了产品之 先。仅一个 SONY,就在每一年里将 1 万多种改进技术后的新产品推向市场--消费者能不在“明天会更好”的期待中,将 手里的钱袋捂得更紧吗?当然,有时他们也会发生偶尔的“冲动”,在一种或某些产品的喧嚣中发生“购买错误”。但是 它带给企业和市场的负面影响,反倒使市场和企业产生一种类似“时差”上的错觉,最后让企业和市场一起找不着北。 这里,已经发生的位移是,从企业生产什么,市场上就卖什么,顾客当然就买什么--顾客不买什么,市场上就不走 什么,企业就不活什么……顾客的位置,变得愈来愈重要了,重要到企业决策、市场行为、品牌战略等等,都要紧紧 地围绕着顾客来做。顾客,是一个大“吸盘”,将产品流、货币流通过顾客流牢牢地吸附在一起;顾客,更象一个大“蛛 网”,里三层外三层地箍在一起,足可以不断地吃掉任何“上网”的企业及其产品。 与上帝同步 以顾客为导向,不是一个口号,不是一个理念,而是一种战略部署,是一种战术配合。用一句话来概括——“顾客, 你到底想要什么样的产品?”(顾客对什么样的商品满意既 CS) 。变管理产品为管理顾客。这与 CIS 强调的企业通过形 象战略来讨消费者的喜欢不同,CS 战略看重的是顾客占有率,而不是市场占有率。因此,它的经营方面、组织架构, 尤其是行销模式都要围绕着以顾客为中心重新配置。 IBM 公司在已有的经营经理、销售经理的基础上,增设“顾客关系经理”,他的职责是掌握 IBM 对大客户的占有率, 同时也尽可能详尽地收集一切有关资料,以便争取获取不来的电脑生意。IBM 这种做法,源自公司针对特定企业来往 的行销性质。同时也拥有大规模的资源,可供公司以产品、地理区域、关系划分市常其关系经理负责追踪所属客户的 动向,估计从顾客那里还可能获得多少生意;他的表现是以经营客户关系所促进的利润来衡量的。 当 IBM 的关系经理追踪大客户时,就会与零售软硬件电脑公司激烈竞争,但他们针对竞争对手则采用一种全新行销 方式进行争夺战。如广告的诉求,不再只以企业为目标,而是尝试着将小件用品卖到消费者家里;部分产品(如个人 电脑)的销售渠道不再仅限于零售店,还通过邮购方式;新软件和操作系统,如 OS/2。不但通过零售店,还通过 IBM 在世界各地加起来约 25 万位员工的直接推荐销售。 如何制造终身顾客 管理顾客,就是运用现代技术随时追踪着用户的“最高需求”,然后不断地以“最高表现”来满足它,使用户的重复购 买率不断地增加。顾客管理的最终效果将是——和顾客一起制造,不仅制造产品而且制造顾客,不仅制造顾客,而且 制造终身顾客。这就实现了我们一直以来梦寐以求的“顾客忠诚”、“品牌忠诚”和“企业利润最大化”的“三赢”。 挖掘顾客的潜力——在一对一的服务新模式下,顾客新需求的“点”,就是企业新产品的“灵魂”。TCL 在 Intel 提供上 游产品奔腾 4 芯片后,将新产品打进市场,与其说是给了其它厂商一记闷棍,还不如说它唤起了“顾客记忆”,挖掘了 顾客的潜力(包括市场空间) 。 培养顾客的忠诚——挖掘顾客的潜力,通过顾客不断地反复地“购买”来“制造”顾客对品牌的忠诚,这是顾客管理的 核心。如何培养顾客的忠诚?除了靠技术开发来不断地提供质优价廉的产品外,还不能忽视行销过程中的每一个环节。 增进每位顾客预估的终生消费值——这是顾客管理的目的, 更应该是企业的目的。 否则, 你企的业, 不是空白的、 模糊的、变幻莫测和反复无常的吗? 13 目前,国内企业的最大问题是,不惜倾家荡产也要对顾客进行“启蒙”甚至“超前教育”,但却不能持之以恒地对顾客 进行“终身教育”——就好象《诗经》里那个将新媳妇“骗”到手就原形毕露的“氓”一样。国内的消费者和顾客,谁没有过 类似“新媳妇”的那种感觉?而像可口可乐、宝洁、万宝路这样的国际一流公司,买卖总是做得有头有尾,有条不紊, 有声有色,而且不愠不火。在培养顾客忠诚方面走在了前头,也就走在了顾客的前头,自然就是走在了其它企业的前 头。 辨别老板潜质“三步曲” 你有老板潜质吗? 开放的市场环境和扶持政策让创业离我们越来越近。据统计,目前上海平均每天都会诞生 193 个小老板。面对诸多机 会,如果再遇到了职业“瓶颈”,白领们便会跃跃欲试:是自己跳出去单干,还是利用职务之便与人合伙开个公司?当 然,习惯了多年朝九晚五的生活,到了单干的时刻,不免会少了一份魄力。他们会计算机会成本多少,而且最大的困 惑是:我的积累完成了吗?何时我可当老板? 案例 小林的职业困惑 小林本科毕业后就在某大型服装外贸进出口国有企业做外销员,兢兢业业干了 7 年,从一个对贸易一窍不通的文 科生,变成了精通欧洲服装进出口贸易的“专家”。如今,他对公司的一切业务可以说已经了如指掌,而他的职位发展 到了外销员,也停滞不前了。公司注重论资排辈,加上有诸多的“皇亲国戚”,他要升任经理似乎希望渺茫。如今摆在 他面前的有三条路:第一,跳槽去别的公司,如民营或者外企,然而他如今的公司在行业内是老大,跳槽很可能会越 跳越糟。第二,读 MBA 镀金。去名校读个在职 MBA,争取获得职位的飞跃。但是,在过去的 7 年中,他没有做过管 理工作,所从事的贸易行业,圈子就那么大,一张纯粹的文凭是否管用?而且读书需要 3 年,3 年内一定无暇再顾及 别的机会,3 年后 MBA 身价如何,也还是个迷。第三,创业。公司很多“能人”都自己跳出去单干了,这也一直是他的 梦想。虽然他一直注意积累这方面的国外客户,但是机遇不佳,客户被老板 “卡”得死死的,因此万事俱备,而“东风” 却久候不遇。 辨别老板潜质“三步曲” 上海向阳生涯管理咨询公司职业顾问窦吉认为:在深造、创业、跳槽各种机会之间苦恼徘徊,这不仅仅是小林一 个人遇到的问题。创业让一个人实现从“职业”到“事业”的转型,这样的诱惑常常让大多人的天平最终向创业倾斜。但 是,无论你的理由是追求生活富足安康,还是把它当作职业经理人的出路之一,以下的创业素质,你一个也不能少: 1、识人能力、管理技能、想象力、口才、毅力、奉献精神、积极的人生观。 2、独立作业的能力,追求利润的方法。 14 3、具备行业专业知识。 可能你已具备了上述条件,但有些个性因素也是至关重要的。心理学家认为,具有以下个性特征的人,极不适合 当老板: 1、想到自己当老板要独立管理许多雇员,就会感到紧张和胆怯。 2、与其花费巨大的人力、物力和心血去创业,宁愿保持现状,一切顺其自然。 3、总认为自己是个很稳重的人,如果对某种生意没有十分的把握,是绝对不会去尝试干一下的。 4、除非事先有一个周密的计划,否则不会贸然去做一件事。 5、工作热情来得快,去得也快,因此做起事来没有恒心,或者常常凭自己的兴趣去工作。 最后一步,当你确定自己适合创业后,你就应该对创业计划作出可行性评估。 1、你真正了解自己所从事的行业吗?你需要调查管理费用、行业标准、竞争优势等等因素。 2、你的方法被证实过吗?有经验的企业家中流行这样一句名言:还没有被实施的好主意往往可能实施不了。 3、你的想法经得起时间的考验吗?过了一个星期、一个月之后,你的创意还那么令人兴奋吗?或已经有了完全不 同的另外一个想法来代替它? 4、你有没有一个好的网络?开始办企业的过程,实际上就是一个组织诸如供应商、承包商、咨询专家、雇员的过 程。为了找到合适的人选,你应该有一个服务于你的个人关系网。 5、潜在的回报是什么?创业,最主要的目的就是赚钱,但其中隐含的决不仅仅是金钱。你还要考虑成就感、爱、 价值感等潜在回报。如果没有意识到这一点,那就必须重新考虑你的计划。 女装存货的治本之策 存货是一个令商家头疼不已的问题. 但是存货现象却总是会因种种原因而存在. 15 不过,八仙过海,各显神通,有好多企业对销售库存已经有好多很好的对策,如:降低折扣发往店铺;开专门折扣店; 在部分区域倾销;更有甚者开二线品牌来销售库存商品。可是这样是对你的品牌是有影响的! 如此众多的方法,治标不治本啊!孙子兵法有云:是故百战百胜,非善之善也;不战而屈人之兵,善之善者也。 故上兵伐谋,其次伐交,其次伐兵,其下攻城。攻城之法,为不得已。这也是不得已啊!那如何才能做才能防范于未 然呢? 1、加强商品企划。 设计师除了对流行趋势敏感外还要懂得与市场部门沟通,或者自己要到销售一线去了解顾客的想法。 出货要随季节变化而变化 组合出货,整体效果与店堂陈列都要顾及到 款式数量的控制,有些女装企业号称我一季生产 300 个款,那不是吸引顾客是在生产库存。 2、时刻要关注三大部门(设计、生产、销售)的运转能力是否与你的计划匹配,要做 500 万/月的业绩却只有 300 万的生产能力,怎么能做到?或者你的通路只有出 300 万货品的能力,怎么能消化你 500 万的货品? 3、做好调节工作,尺码颜色不齐的款式要集中销售。 4、早、早、早做好下个季节的准备.应季中间出货也要有. 鉴于女装市场的特性,成功的经营还需要高速反应的物流系统与良好的终端操作支持。矛盾的是,多年来,因为 厂商和批发商寻求降低成本是通过低劳动力成本的、经常远离最终消费者的市场来源,致使许多女装的供应链显得过 长,即会通过 2 层以上的代理才到最终客户手里,一些公司的经营教训得出,及时的反应和敏捷是成功的先决条件。 服装店如何作好 HR 管理 一家品牌服装专卖店,地处闹市区,品牌知名度也较高,但是老板实行家庭式运营,任人唯亲,导致管理混乱, 员工流动频繁,经营业绩很差,甚至不够支付房租及人员工资等各项成本。老板为扭转亏损局面而绞尽脑汁,甚至亲 自站店吆喝买卖,仍无济于事。后来,在人力资源管理专家的指导下,该专卖店实施了—套人力资源管理机制,经过 半年的运作,机制得以全面实施,管理迈入了规范化轨道,经营业绩也逐步攀升。该专卖店的人力资管理体制如下: “四定”机制 所渭“四定”,即定机构、定编制、定人员、定职责。 该专卖店机构简单地分为 3 块,即经理室、财务部、营业部。经理室定编 2 人,定员为老板和老板娘,职责是全 面管理专卖店的运营;财务邮定编 3 人,定员为总帐会计 1 人,职责是综合管理专卖店的帐务。现金会计 2 人。职责 是收支现金,登记经营台帐和现金日记帐;营业郎定编 12 人,定员为 12 名营业员,职责是介绍、出售商品,兼傲商 美、理货、保洁和售后服务等工作。 用工机制 16 经理室成员实行弹性工时制,财务部总帐为兼职代帐,其余人 61 为专职。现金会计和营业员实行对班制,现金会 计每班 1 人,营业员每班 6 人。在每班营业贝中选举 1 人为班长,另明确 1 人为助理班长,负责管理当班的营业员及 营业行为。营业员每两个月在店内岗位轮换一次。 分配机制 营业员的分配形式为:底薪+考核工资+绩效工资+小票工资。 营业员底薪 400 元,班长底薪 500 元;营业员考技工资 100 元,班长考技工资 200 元;绩效工资=销售颤 x 提成系 数。根据各人的销售业绩,实行按绩分配,多绩多得。提成系敷按等级划分,销售 0—1 万元提成 1%;1-2 万元提成 2%,2—3 万元提成 3%,3—4 万元提成 4%,4 万元以上提成 5%;营业员每开一张小票,给予 l 元的小票工资。 考核机制 考核分为定性和定量两块,所有考核结果均与分配机制挂钩,兑现在员工当月的实发工资中。 定性考核由工作与服务态度,考勤、卫生,最低指标完成情况(以上—年度的月最低销售额为标准),其他等 5 个部 分组成,每个部分 1 分,共 5 分,对应 100 元的考梳工资,每分 20 元,员工违反考核制度第一次减 1 分,扣 20 元; 第二次减 2 分,扣 40 元,另待岗 2 天,学习店纪店规并进行自我反思;第三次须扣 3 分,但总分 5 分已不够扣,所以, 违反三次,将辞退该员工,当月考核工资为 0。 班长 200 元的考核工资由两部分组成,一部分是 100 元的个人考核工资,参照上述方式执行;另 100 元是管理考 核工资,共 5 分,每分对应 20 元,营业员扣分,班长相应扣一半的分值,得分结果作为管理考核工资的分配依据,如 果 6 名营业员当月共减 5 分,则班长的臂理考校分减 2.5 分,扣 50 元,管理考核工资得 50 元,另个人考核工资 100 元,合计 150 元。 定性考桉由班长(班长不在时,由助理班长代理)以及经理室成员实施.考核减分统一记录在考核台帐上,由考核人 和被考核人(证明人)签字确认,保证考核行为的真实性,客观性。 定量考核是指每月盘货时,由现金会计统计出营业员的销售额和开票张敷制作表格,在内部公示,并根据考核结 果,兑现绩效工资和小票工资。 怎样管理优秀的导购员? 职业提升经营法则 17 一个出色销售代表不可害怕你的导购超越你之上,你的目标就是让他们的收入比你高,他们的能力比你强,这样 你才能向更高层次要求自己。一个拥有着良好的销售能力、策划能力、公关能力的优秀导购(尤其是二级市场的导购, 他们不在天子脚下, 无人在意) 要不时向公司举荐给于晋升, 以实际行动培养他们, (许多销售代表只是喜欢口里讲讲, 画个饼给他们充充饥)让他们看到良好的职业提升平台,拥有对企业归属感和成就感,不要使他们感到职业前途的渺 茫,最后造成了逆反心理,认为导购们的职业升迁是无稽之谈。 薪酬阶梯经营法则 一个出色的销售代表就是要为公司创造更大的价值,为客户产生更多的利润,为导购争取更多利益。对于优秀的 导购不管你来公司多久,只要优秀的就是优待的,可以提前享受社会保障福利,可以享受特殊岗位补贴,可以享受当 地市场业绩考核奖励等,总之为这些优秀导购争取对它们来讲来之不易的特殊奖励,加强他们的忠诚度和感恩度,同 时激励影响其他导购,形成良性循环。 公平考核经营法则 二级市场导购绝对不可等同一级市场导购看待,绝对销量不能代表一切,必须相对当地市场情况而言,甚至缩小 到相对商场情况而言。以市场占有率、商场占有率为考核基准,许多公司总喜欢跨区域相比较, 总是以销量决定好坏, , 造成许多优秀导购心理总是不平衡,总感觉不公平,没有成就感,再加上收入不甚理想。人吗,一旦心理与物质都无 法满足自己的时候,就可能想到离开。 反思一下,哪个企业不是出台了许许多多导购管理方案、导购行为准则,而且不少名家也不止一次谈过、设计过, 什么梯队制度,什么分类管理,什么优胜劣汰等等,但是还无法缓解优秀导购流走。万事以人为本,这是刘玄德的治 国之本,也是大大小小企业呼喊的口号,但是真正执行的究竟有多少啊!让我们给最下层的导购们多点亲人、朋友般 的感觉,让他们真正感受到公平、合理、和谐、竞争的企业精神的时候,看看这些优秀的导购忍心不忍心离开呢? 如何解决女装品牌存货问题 女装因其变化节奏快,季节性强的特性,商品的管理显的尤其重要,有好多女装企业只是在帐目上赢利,意思就是 说赚的钱全部在仓库里面,而且随着时间的推移不断贬值。 存货产生的原因主要总结为以下几点: 18 1、缺乏对未来市场的判断,没有足够的咨讯对市场环境变化、产前技术准备、竞争状况、渠道的变化做出及时响 应。有些女装企业甚至首次生产多少数量竟然没有充足统计的依据,完全是靠业主的感觉;明年要增加多少店铺?目 标业绩是多少?往往和现实相差十万八千里,这样的话不是出现抢货就是出现大量存货。 2、在追求跑量的情况下没有注意对品质的监控。 3、采购能力与调控不强,导致出货的节奏与销售的季节脱钩,这是最不应该出现的,但是往往这样的情况还线、在设计时没有进行商品规划,导致上下装比例失调,色彩不协调等整体问题。杭州好多女装企业的单品拿出来 都还可以,但是在专营店里面看起来就是不协调。客人的进店率自然就会减少,业绩增长又从何谈起呢? 5、终端销售能力差,没有销售前训练及卖点陈述。有部分企业已经在做搭配图了,还不能解决根本问题。 有好多企业已经在对销售库存已经有好多的对策,如:降低折扣发往店铺;开专门折扣店;在部分区域倾销;更 有甚者开二线品牌来销售库存商品。如此众多的方法,治标不治本啊。孙子兵法有云:是故百战百胜,非善之善也; 不战而屈人之兵,善之善者也。故上兵伐谋,其次伐交,其次伐兵,其下攻城。攻城之法,为不得已。这也是不得以 啊!那如何才能做才能防范于未然呢? 1、加强商品企划。 设计师除了对流行趋势敏感外还要懂得与市场部门沟通,或者自己要到销售一线去了解顾客的想法。出货要随季 节变化而变化组合出货,整体效果与店堂陈列都要顾及到款式数量的控制,有些女装企业号称我一季生产 300 个款, 那不是吸引顾客是在生产库存。 2、时刻要关注三大部门(设计、生产、销售)的运转能力是否与你的计划匹配,要做 500 万/月的业绩却只有 300 万的生产能力,怎么能做到?或者你的通路只有出 300 万货品的能力,怎么能消化你 500 万的货品? 3、做好调节工作,尺码颜色不齐的款式要集中销售。 4、尽早做好下个季节的准备。 谁将适合当“在职老板” 在职做老板有形形色色目的,如余钱投资增值;希望生意产生现金流,家庭生活更宽裕;肥水不流外人田;被炒鱿鱼 有退路;为下岗亲朋好友投资店铺再就业。这些与专职创业者的追求事业有巨大的差异。比照专职创业者,对在职做 老板的人的要求不同,但至少应具备以下基本素质: 一是有远见和长远目标。不能把在职开办的企业看成临时和过渡性的,没有长远打算的企业是不能持久的,连维 持也困难。当然前期发展目标可以低些、实在些,但是在实现这些低目标后,能够持续设置一步一个台阶的高目标。 二是能够承担风险。即使投资失败,回天无力,也要像做股票一样敢于“割肉”退出,免得亏损的窟窿越来越大, 保护好剩余投资。如有兴趣,在总结经验、反思教训、清理思路、积蓄能量的基础上,又可以开始新一轮在职投资。 19 三是善于利用机会和人际关系。在职投资选择一个好的商业机会是重要的,尽量能够一举成功,依靠原有的人际 关系、商业网络也是捷径。 四是有一定的创新精神。通常创业者的创新精神是放在第一位的,在职投资者应该有适度的创新精神,经营思路、 业务也有一定程度的创新。 五是精力充沛。在职投资者在主业和副业、工作和家庭几条战线上同时作战,要同时打理好而不顾此失彼,应该 有比常人更充沛的体力,甚至是长期的忍耐力。 增加管理技能 在职老板们拿着自己打工辛苦挣来的钱去投资创业,究竟能不能管理好“自己的企业”,这的确是很考验人的素质 的。 在职投资者首先要有综合、多方面的经营管理知识。根据笔者的经验,一家小型企业管理者所涉及的知识除了自 身行业意外还包括行政管理、运营、采购、物流、库存、研发、财务、税务、组织、劳动用工、市场、销售、客户、 质量、法律等 10 多个方面,而且必须能依据这些知识判断企业经营状况的好坏及诊断出问题所在。 在职投资者的时间和精力是稀缺资源,需要花时间的地方很多,由于不能亲力而为,需要雇佣其他人经营企业, 合理授权是非常重要的,此外,对一家中小型企业而言,设计必要监管制度、减少日常管理监督成本是相当重要的。 如在采购、进货、销货、库存、现金管理等方面建立流水账、台账、日(月)报表、盘点等制度,定期或不定期抽查检查 企业情况。 避免经营陷阱 此外,笔者还想对“在职老板”们提几个醒:一是选择与其他人合作投资要特别慎重,多方考察其人品信用。对风 险大的企业要采用有限公司形式,而不采用合伙制形式。合资协议和企业章程都要写得很详细。对自家人帮助看店, 也要“亲兄弟,明算账”。 二不要对投资自己不熟悉甚至一窍不通的行业。在职投资者往往哪个行业赚钱多就往哪里投,而不管自己对该行 业熟不熟悉。要知道,不熟悉就不能从行家角度深入客观评价项目和市场前景,记住,“不熟不做”是必须遵守的法则。 三是千万不要侵犯自己受雇企业的知识产权。在职投资搞小“自留地”时,往往把受雇企业产品、专用技术、专利、 科技成果、软件、客户资源、信息为自己投资的企业所用,这可能侵犯受雇企业的知识产权或雇佣合同的竞业条款。 在悄悄干的时候可能不引人注目,等企业稍成气候可能被控侵权,赔偿额可能非常之大。 20